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能力そのものが最も大切となります。
さらに、マネジメントクラス（管理・専門職能）ともなると、結果そのものが重要で、その意味で成績なり業績が重視されねばなりません。
生産現場では規律とか協調とか責任などの情意の高さが問題だし、事務・管理部門ではやはり知識・技能の程度が大切です。
さらに営業部門などでは、何といっても業績が優先されるべきです。
以上を通して、要素間ウェートは、目的と職能クラスと職掌部門の三つをかみ合わせた形で例示のような形で一覧表が設定されます。
ウェートの設定は、それぞれの企業や産業の政策によるもので普遍的なものは存在しませんが、自社の考課者の考課傾向や偏りを分析し、その結果を勘案して、漸次、適切な方向にウェートを定着させていくという方法がとられるのが通常です。
仰相対区分と絶対区分以上のプロセスを経て、人事考課の結果は各人ごとに点数に置きかえられますが、さらにこれが、賞与、昇給、昇格、昇進などに結びつけられる時にぱ、一定の区分化がなされます。
その方法として、相対区分と絶対区分の二つがあります。
理解を容易にするために、運動会に例をとって説明してみます。
賞品の数に限りがある時は、先着順で賞品を与える以外に方法はありません。
一着１等賞、二着２等賞、三着３等賞といった形です。
どんなに優れた記録であっても、四着ならば賞品はもらえませんし、逆に、どんなに悪い記録でも一着なら一等賞の賞品が入手できます。
どのような割合で分布なるかはあらかじめわからない一方、賞品の数は定められていず、むしろ絶対的な記録水準こそが重要である場合は、たとえば二分以内にゴールインしたら入賞とするといった方式がとられます。
これが絶対区分です。
この場合、仮に、全員が二分以内にゴールインしたならば全員入賞者となり、全員が二分をオーバーしたならば、該当者なしとなります。
相対区分の場合、あらかじめ分布形は指定されますが、絶対区分は、結果次第でどうにでも変化します。
人事考課は絶対考課が望ましいのですが、これを処遇に結びつける時は、枠があったり定員がある時は、相対区分という方法をとらざるをえません。
だからといって、人事考課を最初から相対考課にしたのでは、日常の職務活動の細かい分析・観察という姿勢が崩れ、フィードバックして職務の改善や能力開発に結びつけることができなくなります。
さてそこで実際の適用の仕方をみてみましょう。
賞与は業績によって総額を決め、これを各人に配分するものであり、一方、昇進も職位（ポスト）には定員があり、欠員がなければ昇進させるわけにはいかないものです。
つまりいずれも枠があることになります。
したがって、相対区分方式を適用せざるをえません。
一方、昇給とか昇格は、枠が決まっているわけではなく、絶対的水準こそが問題です。
そこで、絶対区分がとられます。
人事考課は、Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄといった五段階評価が通常であり、またこの程度に限定することが適切ですが、処遇に結びつける時の区分数は、目的や政策に応じていくつでもよいことになります。
これは評価ではなく、区分化の問題であるからです。
各人の賃金は、ペアと昇給の二つで決定され変化します。
いずれも賃金を上げるという点では同じですが、性格はまったく異なります。
ペアは賃金表ないし賃金カーブのものの改定ですが、昇給は、賃金表ないし賃金カーブの中での各人の位置づけが変わるものです。
ペアは、生計費や生産性、労働力需給事情によって決定されるものですが、昇給は、各人の年齢や勤続や仕事や能力の変化によって決定されるものです。
説明しますと、急に上昇するのがベアであり、瓦から瓦に移るのが昇給です。
いわば、ペアはライフ（生活水準）のレベルであり、昇給はライフサイクル（生涯生活）の充足という意義をもちます。
両者はまったく別個の意義をもつものですから、はっきり区分して賃金決定を行うことが大切です。
ですからペアは一切個人の仕事や能力とかかおりないのですから、人事考課は一切反映されません。
つまり、ペアに査定はないわけです。
一方、昇給については、仕事や能力が反映されるわけですから、査定が入りこむ余地はあり、人事考課と関係をもつことになります。
さてそこで昇給ですが、その内容はさまざまで、けっして一つではありません。
整理すると表15のようになります。
つまり、毎年一定時期に（それは必ずしも年一回とは限りませんが）、全員を対象として実施する定期的昇給（いわゆる定昇）と、一定の条件が特定の人について満たされた時にのみ制度的に行う適格時昇給と、さらに、運用面の都合などで必要が生じた時にのみ応急的に行う調整的昇給の、三つがあることになります。
第三の調整的昇給は、特定の個人を対象とするものと、全員を対象とするもののニつがありますが、いずれにせよ、通常の昇給ではありません。
通常の昇給は、定期的昇給と適格時昇給の二つということになります。
さて「定期的昇給」には、勤続給とか年齢給のように、毎年、しかも何ら個人別査定が加わることかく行われる自動昇給と、職能給における同一資格等級内での習熟による号俸昇給のように、能力の伸びに応じて、しかも必要に応じて個人別査定が加わりながら実施される査定昇給の二つがあります。
職能給には、シングルレートとレンジレートの二つがありますが、一般的にはレンジレートが通常です。
そして、レンジレートの場合、そのレンジ（初号と上限）の中で、毎年、昇給（習熟昇給）が行われることとなります。
一方、適格時昇給には、基本給についてのものと、手当についてのものがあり、職務給や職能給において等級が上がった時に適用される昇給（または賃金上昇分）が前者であり、扶養家族が増えた時に増加する家族手当などが後者です。
職能給についていうならば、習熟昇給（等級内昇給）は定期的昇給であり、昇格昇給（昇格時の昇給）は適格時昇給ということになります。
以上から、結局、人事考課による査定が反映されるのは、定昇の中の習熟昇給部分と、適格時昇給の中の昇格・昇進昇給部分ということになります。
このように、人事考課を賃金決定にもち込むには、整理した形にすることが必要で、そうでないと、査定過剰となるなど、公正な賃金決定とはいえなくなります。
右のように、人事考課と賃金決定の関係を公正にするには、賃金体系を整備し、賃金等を明確に設定し、これをもとにしてペアと昇給を理論的に実施することが前提となります。
わが国の賃金は、生活給体系であること、学歴・性別・勤続を決定基準としていること、の二点で特徴的でした。
つまり年功賃金と呼ばれるものです。
今後、学歴・性別・勤続といった基準は合理性を失いますから、仕事や能力に応じた賃金に転換していくことが必要となってきます。
つまり、年功賃金の修正です。
一方、生活給体系ですが、これも、吊男女同一基準化、人件費の増大、といった動きの中で、漸次、修正されていくことは避けられません。
しかし、いまの中高年層がかつて低い初任給から推移してきたという過去の経緯、および労働者の生活を支える社会的制度の整備がまだ不十分であること、といった点から、いますぐ生活給体系を排除することはできません。
つまり、年功賃金は修正するとしても、生活給体系は当面同時に明確に位置づけておくことが望まれます。

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